领导互联式企业（上）

       领导称的主要任务是向让你们传达企业的价值和愿景。其次，领导层还 必须赢得人们对愿景和价值的支持。第三，领导者还必须强化企业的价值和愿景。

                              ——弗雷德里克•史密斯（Frederick Smith），联邦快递主席兼CEO

       互联式企业就像一个网络，他把半自治的团队松散地联系起来。那么，领导者的职责是什么呢？领导者应该创建一个公开、信任的环境，并设立共同的目标，这样员工就知道企业的目标是什么，以及企业如何兑现自己idui客户的承诺。然后，领导者就可以退场了。

领导在基层

       如果说互联式企业是一个半自治团组松散联合而成的网络，那么怎么来领导它？在互联式企业里，管理者的职责是什么呢？

       首先，让我们区分一下领导和管理两个概念。领导指的是和人们打成一片，激励他们。管理指的是设计一套体系来组织工作，并运营它。二者都很重要，而且一个人也可以既是领导者，又是管理者。

       彼得•德鲁克（Peter Drucker）曾说过：“管理就是把事做正确。领导指的是做正确的事。”我相信德鲁克的说法，而且按照他的说法，领导不然先于管理。如果领导人定的方显更不对，那不管企业的管理如何完善都没有用，以为内管得东西错了。

三种战略

       商业环境在变，商业战略也在变。著名的战斗机飞行员和军事战略家约翰•柏伊德（John Boyd）列举了三种军事冲突，每种都有一个不同的核心战略：消耗战、机动战和道德战。

       消耗战   工业时代的大部分商战就像是美国内战或者第一次世界大战——军队与的军队对抗，消耗实力，胜利是一点点挣来的。就像是埃克森石油公司对壳牌石油公司。拜师可乐对可口可乐。这样的战争是很烧钱的。公司投入了大量的战争来争取客户注意和市场份额。

       机动战   新技术的诞生改变了战略。第二次世界大战时，德国发明了“闪电战”，一种机动战。机动战略并不是新东西，再在11世界的时候，成吉思汗（Genghis Khan）就已经用过了。机动战胜过了消耗战，因为他的周期很短，而且攻击点很多。如果你能比你的对手更快，他们无法跟上你的脚步，那他们就会失去方向，不知所措。柏伊德把这称为“踩进敌人的决策环路”。

       现在又不少企业常常会觉得很困惑，因为他们再打消耗战，但面对的确实敏捷而机动的敌人。敌人只做决策的速度之快，让他们无法跟进。机动战要求总司令相信自己的军队根据现场情况来做战术决策，并且能符合大的战略方向。也就是说，机动战的核心就是控制权分散。

       亚马逊就是采用机动战略的企业，他们运营的速度大大快于传统的书商和出版商。此外，Salesforce这类软件即服务（Software as a Service）式企业的运营速度远超传统的软件企业，让软件非常易于购买、部署和使用，所以他们的销售周期也比传统企业短很多。

       道德战   柏伊德说过：“打赢战争，靠的是人，而不是武器。”道德战针对的是人，专注于赢得人心，并腐蚀对手。这是游击队的主要战略。美国独立战争中华盛顿的军队是如此，东南亚的越南共产党也是如此。游击队要求的是道德优势，而不是物资优势。游击队的分布比机动不对还要宽广，他们通过更高的共同追求来形成团队精神和凝聚力。游击队员的自由度非常大，可以用自己的创意来达成目标。

       道德战是争夺道德高地的战争，其目的是打击敌人的道德观点，并劝服那些摇摆不定的人相信你的观点。谷歌和苹果公司现在争夺世界第一移动操作系统的宝座。到底王座鬼Android还是iOS？两家公司多都使用了“游击队”来帮助他们做宣传，其中就保罗了卡发着和用户。在网上，你可以看到道德战全面展开：双方各种争论，都希望能赢得中立人群的心。

       这有让我们回到了互联式企业的基本信条：在不确定的时间里，你学习的速度越快，机动性越强，就越能抓住机会，而你的优势也就越大。

       控制权越是分散，你的学习能力和机动性就越强。你的道德权威越大，你的把控能力和凝聚力就越强。所以说，要想扩大优势，就必须尽量分散控制权，并尽量提高道德权威。

第一线领导力

       在做分析的时候，你首先要确定的是分析的单位。对于化学家来说，分析的单位是分子；对物理学家来说，单位是原子。对于领导人来说，分析的单位是人。企业是由人组成的，而人也是领导力的基本组成部分。

以人为本

       综上所述，我们现在说明第一条领导力准侧：吸引优秀人才。修有的人才可以选择的工作又很多。他们受不了在坏老板手下工作。他们会因为热爱工作而全身心投入工作，而且他们想做出点事业。大部分时候，他们会自我管理。你的人越好，绩效就越好。

       作为领导，如果你能招募优秀的人才，那领导力的问题就解决了一半。你的任务就是设立榜样，推行战略，重用员工，当然，绝大部分时候，你还需要哪儿凉快哪儿待着去，让人们工作。

       领导的职责不是谁给的，也不是谁制定的，而是自己挣来的。每个组织都有领导，这些领导并不是总是高高在上。你是不是领导不是你自己说的。而是要有人听你说的，并且跟着你走。是不是领导，要看员工和他关系好不好，能不能达成一篇？员工有没有受到重用？

       IBM前高管埃尔文•乌拉道斯基-博格（Lrving Wladawsky-Berger）这样解释分布式领导力：

       分布式领导力指的是让社会企业上下的人都成为领导，这样，在问题出现时他们就会走出来解决问题，一起协作，并且自己组成社区，共同应对最困难、最复杂的问题。这样基于个人和社区的进取型文化和20世纪那种工业时代企业文化可谓天壤之别。

       分布式控制的体系是领导力自然声场的沃土。领导的责任，就是创造条件来让催生新领导。

环境感知

       互联式企业是又半自治团组形成的松散网络，团组不是从上至下地进行协调的，所以你必须创造条件来让它们自行组织和协调。这意味着它们尽量多地收集信息，了解相互的行为和周边的环境。这就是所谓的“环境感知”，即对环境的探知和理解。具备环境感知能力意味着你知道你对周边的情况足够了解，并采取针对性的行动。你越了解你的处境，就能越快速、越聪明地进行响应，适应环境。

自适应式紧张

       所谓紧张，就是你现在所处位置和你想到达位置之间的差别。比如说，你正在去见一个密友的路上，但是堵车了。你担心你会迟到。这样阻碍你达成目标的东西就会造成紧张，而你则想办法来缓解紧张。你越想见你的朋友，你就越着急紧张，而你也就越会想办法来做点什么。

       企业会持续面对客户和环境造成的紧张。复杂度研究者比尔•麦凯韦（Bill Mckelvery）把这称为“自适应式紧张”（adaptive tension），因为这些紧张意味着企业外部的压力，企业要么适应，要么倒闭。

       很多企业的问题在于企业把员工和这些紧张隔离开来了。很多人感觉不到这种紧张感，也就不会有危机感。领导的责任就是把这些自适应式紧张摆到台前，让大家一起讨论，确保每个人都有深刻透彻的理解。

       杰克•韦尔奇对此很在行。他说过：“我们是绩效型文化。我们定下的战略就是，如果你的部门成不了行业第一或者第二，那我们就会把你的部门卖掉。”这句话里面的自适应式紧张非常明确。它展现为两种形式。首先，有一个雄心壮志：成为行业第一或者第二。然后，有一个威胁：如果你做不到，我们就卖掉了你的部门。

       作为领导，你的任务就是把自适应式紧张真实地传达给人们，刺激他们行动。你传达紧张气氛，然后提供资源、寻来呢、鼓励和支持措施，帮助人们行动。韦尔奇在通用电气投入了大把资源来做领导力培训，甚至还在纽约州的克罗顿维尔（Crotonville）设立了一所领导力大学。

       领航投资集团的领导者们通过Voice of the Client Program（客户之声项目）来把自适应式紧张传递到企业内部。员工们每天都会受到邮件，看到从专注小组中收集来的客户反馈，网站上的留言，以及企业客服的支持电话记录，全部是原话。每个高层都会接听客户电话。他们做的是让市场的力量进来，让这股力量来帮助企业运作。他们把外部的经济压力分给了内部的人，促使内部团队迅速反应，适应变化。

       不过，如果你自己都没感到紧张的话，你也不可能把它引入内部。这也是为什么你必须花时间的第一线，和客户交流，和第一线的员工交流。作为一个互联式企业的领导，你必须必传统领导更多地深入第一线。你必须在第一线学习，看看什么可行什么不可行，并把学到的东西引入企业内部。

       你要做的，就是别再待在象牙塔里做计划，而是推广文化、理念和价值观，帮助企业取得成功。你要弄清楚的是，作为一个团队，大家的共同目标是什么。

       互联式企业需要的是一种完全不同的领导方式，我将其成为“第一线领导力”。第一线领导人都是优秀的倾听者和协调者。他们和第一线的员工和客户直接互动，所以对第一线发生的事情有着深刻的理解。

多元化的重要性

       强大的文化会带来危险，因为随着时间的推移，它会导致盲点和群体思维。这在生物学上也有体现，种群的基因多样性消失后，就很容易受到入侵者的侵袭。如果没有生物的多样性，就没有变数，也不可能有真正的学习。如果米格人都一样，那网络的意义就不存在了。在健康的系统里，不同的基因和想法混杂交融，者就要求群种一定要多样化。只有不同的想法和理念碰撞的时候，才会有创新。进化有两个中带你：变种和选择。只要你两种都有，各种新想法和改善就会不断出现。

       高管很容易就会被过去的成功遮住眼睛。在The Future of Management一书中，加里•哈默尔写道：“不能让高层主导战略讨论。讨论接下来要做什么时，我们应该让那些对企业的未来投入感情的人来主导，而不是让那些对过去年年不忘的人来主导。

       生态体系中的多样性越多，你在面对不确定的环境时就有越多的视角可以选择。