互联式企业该如何学习（中）

第二层：企业如何学习

       压向团队学习，个人必须先学。个人的经验大部分仅限于个人哟偶用，是i个人在某个情景之下通过实习行动学习而来。要想把只是分先隔开来，就必须把它传递到组织层面。要想共享学习成果，最先学到的人就必须传授给团队的其他人。

隐性只是和显性知识

       知识分两类：显性知识（explicit knowledge），既可以计算、量化、评估和分享，比如领域知识、技术方法、人员人脉、直觉、心里模型、信心和信任等。隐性知识代表着我们队现实的理解，而不部分企业中的知识都是隐性的。正如俗话说，每到下班的时候，企业的智力资产就都各回各家了。

       企业在学习上挑战来自于这两种知识形态的平衡。隐性知识意味着行动，而且，在大部分情况下，有隐性知识的人更容易出结果。不过，要想广泛传播隐性知识，就必须把隐性知识转化成显性——而这是极为困难的，只有极少数企业能做好。

       解决这个问题的办法就是学徒制。拿报社举例，如果菜鸟记者要做采访，她就自己先出去，做完之后写一篇草稿。然后，她会和以为编辑（以前也是记者）坐下来，一行一行地过自己写的恶搞子，通常是用同一台电脑。然后，编辑会提出稿子里面没有回答的问题。编辑会重写稿子，然后菜鸟观摩（最好还能学到点东西）。如果还有问题无法解答，记者就必须再访信息来源，回答这些问题。记者必须经过长时间的学习，通过无数的行动，反馈，反思循环。由于报社的流程每天都会重复，所以新人有很多机会来学习，学习起来也很快。

       不过，这个流程也不完全是简单的行动、反馈、反思循环。有时候，反思是高度个人化的。这样的师徒制让师傅和土地可以共同进行成长螺旋流程，让隐性知识变成显性知识，然后再把它转换成隐性知识。

       当记者找编辑交稿的时候，她把它的“报道知识“用文章的形式展示了出来。当编辑和记者坐下来点评和重写稿子的时候，编辑通过重写稿子和提问来把他的隐性知识转换成显性知识。当记者再次出门写下一篇稿子的时候，她又会把知识消化，写出更好的稿子。如此反复。

       我还可以举个例子。比如你是一个厨师，你想试着做点新菜。有一天，你在厨房忙活，做出来一道美味佳肴。叫着你记得你怎么做的，那么这时候这个知识就是你个人的隐性知识。现在，如果你想把这道菜的做法分享给朋友，那就必须把这个知识给显性化。如果流程很复杂或者很苦难，那你可能就会邀请朋友过来现场演示。如果比较简单，你可能就 会写一份菜谱。不管用哪种方式，你都必须把隐性知识转化成显性，这样才能分享它。

       现在，假设这道菜很难，你必须跟朋友演示。如果你的朋友想自己做这道菜，他就必须自己尝试。他可能需要试很多次才能做好。这意味着，你的朋友把显性知识转化成隐性知识。

       很多层级式企业的问题在于它们把大部分的注意力都放在了评估显性知识上，也就是那些可以计算和量化的东西。这意味着大部分真正的知识和企业的学习成果都在量化的过程中被剃掉了，传到高层的只有数字。等信息传到高层的时候，高层管理者只有看到数字，无法深入了解基层的真是状况。不过，这些领导们却常常觉得，有了这些抽象的数字的帮助，他们可以比奋战在第一线，每天直面客户的员工更好地做决策。

       由于对显性知识的过分专，层级式企业很难学习。而这种关注也让他们很容易忽视真正的在基层的组织知识。

       者也是为什么优秀的军事将领总是和前线士兵打成一片。要想做好决策，他们就不能只看报告，而必须亲身感知实地的情况。

学习领域

       在大部分企业中，最了解市场环境的都是第一线的员工，以为客户。不过，他们的知识是基于经验的隐性知识，不容易分享。在大部分企业中，这些有价值的隐性知识都停留在企业的基层，无法传递到企业的其他部分。

       企业把专注点放在了效率上，所以只想着如何降低员工花在某项动作上的时候。如果员工没时间来互相交往和反思，他们的知识就会留在各自的大脑中。

       要先个把个人的学习成果转换成企业的学习成果，企业就必须形成学习领域：专门用于学习的时间和空间。

       师徒制就是一种学习领域。团队又是另一种学习领域 ，因为团队的行动是软对共同进行的。

       在知识型的专业中，这种成长体系已经存在了成百上千年。如果某种工作需要很多经验和创造力，热门就会拜师，亲自动手做，以此来学习。比如医院的实习医生，律师事务所的律师，或者警察团队里的巡警。他们总是会让菜鸟警员和老警官组队，帮助菜鸟学习。

       如果你想把一个和团队学到的在知识分享给其他团队，那你就必须在团队之外形成领域，把整个企业当成团队。比如说，通用电气公司就有GE Work-Out活动。第一线的员工会到一起，讨论新的电子，提出改进的意见

       GE Work-Out的目的是把有隐性知识的人集中起来，给他们时间，让他们走出公司体系来反思、分享，并思考改善办法。正如其名字所言，这个活动就是为了把非必要的工作体系中抽出来（take unnecessary work out）。管理者不准参加活动没，因为管理者的存在会 影响气氛，想法就会藏起来。在《杰克•韦尔奇自传》一书中，通用电气前CEO杰克•韦尔奇这样写道：

       Work-Out的灵感来源于传统的新英格兰地区的镇民大会。40到100个员工会受邀组团，一起分享他们对业务和官僚主义的看法，特别是各种批复、回报、会议以为评估标准……通常Work-Out会持续两到三天。管理者会先做一个演讲，也许还会提一个挑战，或者提一个粗略的日程计划，然后就离开。管理者不在场的情况下，由以为引导者来引导讨论，员工们可以列出问题，讨论解决方案，并准备在管理者回来之时把这个方案推介给他。

       管理者不能躲避Work-Out中提出来的想法。他们必须当场为75%的想法给出是或者否的答案。如果他们无法当场决定，就必须定下截止日期，在日期之前必须给出答案。韦尔奇说：

       最让我惊奇的莫过于两个工会的人居然会为制造流程的改进而争论。你可以想象一下，要是那些刚刚才拿到大学毕业证的愣头青想解决这个问题会怎样。他们连把问题说出来的机会都没有。不过，现在这些经验丰富的人在这儿，可以 帮助我们解决各种问题。所以，大家自然而然地就会忘掉自己的头衔，在任何地方都敢说话了。

       GE Work-Out就是学习领域，企业专门留给第一线员工分享知识的时间和空间。有了这样的学习领域，整个企业就能一起学习和提升。

       专业社区是企业内或者企业之间的学习领域。社区成员持续互动，就能逐步加深知识和经验。

       在专业社区里，人们的交流乍看上去很平淡，没有什么深度。但是，知识就是从这种含糊而又多余的信息中诞生出来的，因为知识要求人从不同的角度来看待问题，寻找共通的主题。此外，交流还能增强社区的凝聚力。

       在实际工作中获得的隐性知识通过对话和大量信息的共享转换成了显性知识，通过各种不同的渠道传播。一旦信息变成显性，就能传播到整个组织。它可以规整到一个共享的知识系统中，这样就能在社区之间共享。其它组织在自己的环境下运用这些新的知识，自己试着做，跟着别人做，通过这些形式把它重新笑话，形成自己的知识。最后，这些知识就变成了自己的，形成了习惯。

       由此，显性的知识和现有的知识结合了起来，形成了一套共享的知识体系和思维模型。

       企业是由人组成的，企业的学习方式也是和人互动。丰田的大野耐一（Taiichi Ohno）和品质专家W•爱德华兹•戴明都鼓励员工们认真研究自己的工作体系。如果员工更多地参与到工作体系的设计以及改善之中，企业就能不断学习，适应环境。一个学习型组织永远都在自省，并且永远对鼓励改善。

 

 原著：托马斯·范德尔·沃尔（Dave Gray Thomas Vander Wal ）